Samspillkontrakter gjør gjennomføring og prøvedrift mye enklere for Veidekke

Prosjektleder Tekniske Fag hos Veidekke Norge, Roar Alstad har deltatt i samspillet mellom Veidekke og NTNU/Sintef for ZEB-laboratoriet i Trondheim og er sammen med teknisk leder Gunnar Andreas Lien ansvarlig for gjennomføring av 12 måneders prøvedriftsperiode.  for å få med seg alle fire sesongene. Sammen med de tekniske ledere Marius Rønneberg Aurstad og Jan Vegard Torp Larsen beskriver han Veidekkes oppfatning og praksis med innholdet i en samspillkontrakt.

Økonomi er en rettesnor for all forretningsvirksomhet, og målet i et samspill er at byggherren skal få det bygget de ønsker seg til rett pris samtidig som Veidekke med samarbeidspartnere skal tjene penger på prosjektet. I en tradisjonell totalentreprise handler mye om å fordele risiko og da blir resultatet for at enten byggherre eller entreprenør ender opp med å betale for mye. Enten ved at byggherren betaler for innkalkulert risiko som ikke materialiserer seg, eller ved at entreprenøren må dekke kostnader for uforutsett risiko. Resultatet blir ofte at fokus i prosjektet blir å minimere egen risiko, ikke på prosjektets beste, mener Veidekke.

Den erfaringen Veidekke har med samspillkontrakter er at begge parter senker skuldrene. Med gjensidig tillitt og åpenhet kan problemer diskuteres og løsninger utvikles slik at byggherren kan fokusere på sine behov fremfor å unngå å bli sittende med Svarteper.

– Når det er triveligere å jobbe sammen, gir det bedre resultater, understreker Jan Vegard Torp Larsen.

I et samspill utvikler man i fellesskap prosjektet (fase 1) og legger de riktige premissene som omfang, kostnad og gjennomføringsplan før bestilling og den påfølgende gjennomføringsfasen (fase 2).

– En ikke gitt pris på forhånd, gir ikke det usikkerhet hos utbygger, som kan lure på hvor det ender?

– Usikkerheten i prosjektet synliggjøres og bearbeides gjennom arbeidet frem mot en kontraktssum (målpris 2) før starten av fase 2. I gjennomføringsfasen sørger månedlige økonomigjennomganger for at status for de enkelte usikkerheter er synlige og kan arbeides med.

– Hvis prosjektet finner det nødvendig å gjøre endringer i leveransen finner man sammen frem til den beste løsningen, og gjør de nødvendige justeringer av målprisen slik at målprisen harmonerer med endelig løsning. Slik blir kostnadene for byggherren riktige og fortjenesten for entreprenørene som avtalt.

– Man må ha tillitt til hverandre. Dersom det er prosjektert med 10 luftbehandlingsanlegg, og prosjektet senere kommer frem til at det kun er behov for åtte, så går kostnadene på de to som ikke bestilles inn i prosjektregnskapet. Prosjektkostnaden går ned og fortjenesten fordeles mellom byggherre og entreprenører.

Gjennom jevnlige økonomigjennomganger har alle aktører innsikt i hvor ligger kostnadene i forhold til planen, sier Alstad.

Etter overlevering går man inn i en prøvedriftsfase (fase 3). Som for fase 2 er det også her viktig at det i fase 1 er klargjort hva som er ansvaret til den enkelte aktør.

Veidekke begynner ofte med å spørre kunde og samarbeidspartnere om hva de legger i prøvedrift. Da opplever Veidekke ofte at byggherre og samarbeidspartnere har problemer med å forklare dette. Selv om de aller fleste er godt kjent med innholdet i standardene er det få som har en klar formening om hvordan dette skal gjennomføres.

På samme måte som å prise en vegg, et luftbehandlingsanlegg eller en belysningspakke må innhold og ansvar i prøvedriftsfasen være klart og omforent. Derfor utarbeider Veidekke i fase 1 et premissnotat for prøvedrift hvor antall møter og forventninger til alle aktører er angitt. Notatet er basert på gjeldende standarder som NS 3935 og NS 6450 samt veilederen fra BA2015 på systematisk ferdigstillelse og konkretiserer Veidekkes måte for gjennomføring.

-Veidekke sine tekniske ledere organiserer og leder prøvedriftsprosessen. Men for at prosessen skal bli vellykket er vi helt avhengige av å ha med de rette personene fra byggherre og tekniske entreprenører, sier Alstad.

-Har ordet prøvedrift litt forskjellig mening hos ulike aktører?

– Ja, det har det. Usikkerheten er stor når man priser slike leveranser, fordi det ofte er uklart hva som forventes. Vi prøver å tydeliggjøre dette, og da har vi prøvedriftsnotatet som vi går igjennom. Dette viser hva vi skal ha betalt for, for den jobben vi gjør, sier Alstad.

– Feilen ligger ofte i at du ikke har en plan for hvordan det skal gjøres gjennom det første driftsåret. Da kan det ofte gli over til reklamasjonsmøter og man snakker kun om feil og mangler. Prøvedrift og ren reklamasjonshåndtering må skilles som to separate prosesser.

– Samtidig blir prosessen vurdert og forbedret fra prosjekt til prosjekt. Det som går igjen, er at prøvedrift må ha med aktører som har inngående kjennskap til prosjektet. Entreprenørene kan ikke delta med kun servicepersonell, de kjenner ikke bygget og prosjektet. Hver gang man bytter personell, så går noe kunnskap tapt og tid og penger må brukes på å gjenskape denne kunnskapen, sier Rønneberg Aurstad.

– Vi møter ulike oppsett i forskjellige prosjekter. På samme måte som det er forskjell på bygg til helsesektoren og et vanlig kontorbygg, er det forskjell på byggherrer og entreprenører avslutter Roar Alstad. Og mener at uavhengig av dette er samspillkontrakter å foretrekke.