Verdien i prosjekter skapes i konseptfasen

Ni av ti prosjekt sprekker på tid og kostnader

Det er åpenbart at ulike aktører i et byggeprosjekt vektlegger ulike former for verdi. For entreprenøren er bunnlinjen i prosjektet sentral, mens eier ofte har som mål å realisere prosjektet med lavest mulig investeringskostnad. De som overtar bygget i drift, og brukerne av bygget, får derimot ofte konsekvensene av disse prioriteringene i et livsløpsperspektiv.

Et illustrerende eksempel er Ski Storsenter, som etter å ha supplert bygget med bedre instrumentering og oppfølging, reduserte energiforbruket med om lag 50 prosent – etter å ha driftet anlegget i praksis «i blinde» i 25 år. Kalsaas m.fl. peker på et beslektet forhold i en annen skala: Det kan ta rundt 20 år å ferdigstille et sykehus fra konsept til overtakelse, samtidig som kostnaden for å drifte sykehuset i ett enkelt år kan tilsvare investeringskostnaden over hele denne perioden.

I modellen illustreres dette ved streken fra den største til den minste sirkelen, som viser hvordan tidlige valg og prosjekterte løsninger kan få betydelige kostnadskonsekvenser over byggets levetid. Feil eller lite gjennomtenkte beslutninger i konseptfasen forplanter seg ofte direkte til økte driftskostnader og redusert ytelse i bruk.

Hovedpoenget her er å synliggjøre konsekvensen av ikke å ha et godt regime for å avklare hvorfor prosjektet realiseres, og hva bygget faktisk skal yte. Når disse spørsmålene ikke besvares tydelig tidlig, blir det vanskelig å definere klare og etterprøvbare akseptkriterier. Disse kriteriene utgjør prosjektets «eksamen» ved ferdigstillelse. Med målbare og tellbare krav til funksjon og ytelse blir det langt enklere å dokumentere at prosjektet faktisk er levert i tråd med avtalt intensjon.

Fagartikkelen fortsetter under illustrasjonen:

Gro Volden og Bent Flyvbjerg peker på et gjennomgående problem i prosjekter: Det brukes for lite tid i tidligfase til å avklare hva som skal bygges og hvorfor, samtidig som for mange ressurser mobiliseres tidlig på hvordan løsningen skal realiseres. Flyvbjerg oppsummerer dette treffende som «Think slow, move fast» (Flyvbjerg & Gardner, 2023), et poeng som også Smart m.fl. uttrykker som «Go slower to go faster» (Smart et al., 2020).

Det første sentrale forholdet er graden av detaljering og modenhet i prosjektert underlag ved prosjektstart. En entreprenør jeg har snakket med, stilte spørsmålet om byggherre fullt ut forstår risikoen ved å starte gjennomføring basert på et umodent teknisk underlag. Hans erfaring er at både kostnader og tidsrammer raskt kommer under press når det tekniske underlaget ikke er tilstrekkelig detaljert til å kunne bygges etter, eller når det er uklart hvem som har ansvar for å detaljprosjketere dette før bygging. Manglende detaljering i tidligfase flytter i praksis prosjekteringsarbeid over i byggefasen, der endringer er langt dyrere og mer tidkrevende å håndtere.

I tillegg til at endringer er i byggefasen er mer kostbare et også tilfelle at en prosjektorganisasjon har en begrensede kapasitet til å absorbere endringer. En viss grad av uklarhet og endring er uunngåelig i komplekse prosjekter, men entreprenøren beskrev hvordan organisasjoner når et metningspunkt. Når antall avklaringer, mangler og endringer overstiger dette punktet, mister prosjektet evnen til å konsekvensutrede beslutninger på en kontrollert måte. Resultatet er at endringer gjennomføres uten full oversikt over konsekvenser for tid, kostnad og kvalitet, noe som ofte leder til overskridelser og redusert sluttkvalitet.

Et illustrerende prosjekt Guggenheim-museet i Bilbao

Samlet peker dette på betydningen av høy grad av avklaring og riktig detaljering i konsept- og tidligfase. Jo mer uavklart prosjektet er når gjennomføringen starter, desto større blir belastningen på prosjektorganisasjonen – og desto høyere blir risikoen for at prosjektet mister kontroll over både fremdrift, økonomi og kvalitet.

Et illustrerende eksempel på dette er prosjektet Guggenheim-museet i Bilbao. I følge Flyvbjerg beskrives dette prosjektet som et sjeldent tilfelle der komplekst og ikonisk design ikke førte til tap av kontroll på tid og kostnad (Flyvbjerg, 2005). Arkitekt Frank Gehry tillot i praksis ingen endringer i prosjektet uten at de var fullt ut visualisert, kostnadsberegnet og teknisk gjennomgått. Endringer ble først akseptert når byggherre forsto konsekvensene, entreprenør bekreftet at løsningene var byggbare, og de tekniske implikasjonene for funksjon, fremdrift og kost var avklart.

Denne disiplinen i konsept- og tidligfase innebar en høy grad av detaljering før byggestart. Mange prosjektorganisasjoner når det metningspunktet, der antall endringer overstiger evnen til å håndtere konsekvensene på en kontrollert måte. I stedet for å flytte avklaringer og beslutninger inn i byggefasen, ble disse tatt mens handlingsrommet fortsatt var stort. Prosjektet hadde kapasitet til å håndtere de endringene som kom underveis på en måte som ivaretok helheten til forventningene i prosjektet.

Erfaringene fra Bilbao viser hvordan grundige avklaringer tidlig kan redusere behovet for løpende endringer senere, og dermed beskytte både tid, kostnad og kvalitet. Museet står i dag ikke bare som et arkitektonisk ikon, men også som et prosjekt som har levert stabil drift og svært høy bruksverdi, med over 20 millioner besøkende siden åpningen. Eksempelet illustrerer hvordan høy grad av detaljering i konseptfasen kan fungere som et e􏰀ektivt risikoreduserende tiltak i komplekse prosjekter.

Fagartikkelen fortsetter under illustrasjonen:

 

Verdien i prosjektet skapes i konseptfasen

Med en strukturert prosess som besvarer hva som skal bygges, og hvorfor, det Gro Volden m.fl. omtaler som «front-loading», kan prosjektets akseptkriterier defineres tidlig. Disse kriteriene omfatter ikke bare funksjonelle krav, men også krav til drift, energi og ytelse over byggets livsløp. I arbeidet med systematisk ferdigstillelse har ITB en sentral rolle i å sikre at disse akseptkriteriene kan valideres før bygget overleveres.

Som Kalsaas påpeker, skapes verdien i prosjektet i konseptfasen. En tydelig forståelse av prosjektets mål og ambisjoner gir grunnlag for å velge tekniske løsninger som både holder seg innenfor økonomiske rammer og oppfyller definerte akseptkriterier. Systematisk ferdigstillelse og ITB bidrar her til å avklare om løsningene er tilgjengelige i markedet, byggbare, og i stand til å levere ønsket ytelse i drift.

I denne sammenhengen blir også krav knyttet til EU-taksonomi relevante. EU- taksonomien er et regelverk som stiller krav til dokumenterbar bærekraft og energiytelse, og som inngår i virksomheters finansielle rapportering. For byggeprosjekter innebærer dette at tekniske løsninger ikke bare må prosjekteres med gode intensjoner, men faktisk levere målbar og verifiserbar ytelse i drift. Dette forutsetter at kravene er definert tidlig, og at det finnes et regime for testing og dokumentasjon.

Ved å involvere systematisk ferdigstillelse og ITB tidlig øker prosjektet sannsynligheten for å gjøre riktige valg første gang, og for å forbli tro mot konseptbeslutningene. Et illustrerende eksempel er et prosjekt der kostnader knyttet til brønnpark, varmepumper og solcelleanlegg ble redusert for å nå kortsiktige måltall. Ved ferdigstillelse viste det seg at bygget brukte om lag dobbelt så mye energi som forespeilet, med årlige energikostnader på 75 millioner kroner mot forventede 30 millioner. Årsakene er sammensatte, men eksemplet illustrerer konsekvensene av å fravike konseptvalg uten å vurdere langsiktige ytelseskrav i drift.

Fagartikkelen fortsetter under illustrasjonen:

 

Oppsummering

Modellen over illustrerer hvorfor systematisk ferdigstillelse – og dermed ITB – må etableres allerede i konseptfasen.

Det er i konseptfasen at verdien i prosjektet skapes. Rammene for tid, kostnad og kvalitet fastsettes gjennom prosjekttrekanten. Samtidig defineres prosjektets akseptkriterier: hva bygget faktisk skal levere av funksjon, ytelse og driftsegenskaper. Dersom disse kriteriene ikke er tydelig formulert og testbare tidlig, vil prosjektet bære med seg uklarheter som først avdekkes sent – ofte med store konsekvenser for fremdrift og økonomi.

Firkanten i modellen representerer prosjektgjennomføringen, der konseptbeslutningene omsettes til konkrete tekniske løsninger. På dette tidspunktet er mange valg allerede irreversible. ITB-funksjonens bidrag i konseptfasen er nettopp å sikre at tekniske løsninger kan understøtte prosjektets mål, og at grensesnitt, avhengigheter og forutsetninger er identifisert før detaljprosjektering og bygging starter. Uten denne tidlige struktureringen risikerer prosjektet å optimalisere enkeltfag på bekostning av helheten.

Krysset symboliserer testfasen, der det ferdige bygget verifiseres mot akseptkriteriene som ble fastlagt i konseptfasen. Testregimet, slik det er beskrevet i NS 6450:2016, forutsetter at kravene er tydelige, målbare og kjent for alle involverte. ITB sin rolle er å sikre sporbarhet mellom konseptbeslutninger, tekniske løsninger og faktisk ytelse – ikke å «redde» prosjektet i sluttfasen.

Sirkelen markerer overtakelse og oppstart av prøvedrift. Når ITB har vært involvert fra konseptfasen, kan drift overta et bygg som er gjennomtestet, ytelsene dokumentert og uten feil. Når ITB kommer sent inn, blir prøvedrift ofte brukt til feilretting fremfor verifikasjon, med økt risiko for både forsinkelser og merkostnader. Kompromisser på forventet kvalitet er og svært sanselig.

Den ovale omrammingen rundt modellen illustrerer at systematisk ferdigstillelse er en kontinuerlig prosess som strekker seg gjennom hele prosjektets livsløp. ITB er den funksjonen som operasjonaliserer denne prosessen i praksis. Ved å etablere ITB i konseptfasen flyttes risikoen dit prosjektet har størst påvirkningsmulighet – før beslutninger låses og kostnader påløper.

Referanser: 

Flyvbjerg, B. (2005). Design by Deception. Harvard Design Magazine, 10. Flyvbjerg, B., & Gardner, D. (2023). How big things get done: The surprising factors behind every successful project, from home renovations to space exploration. Macmillan.
Samset, K. F. (2014). Prosjekt i tidligfasen valg av konsept (2. utg). Fagbokforl. Volden, G. H. (2019). Up-Front Governance of Major Public Investment Projects Philosophiae doctor]. NTNU Grafisk senter.